Чего Уолл-стрит не понимает о Tesla
AP Photo/Richard Drew
Главная Аналитика, Илон Маск, Tesla

Эдди Юн, руководитель The Cambridge Group, компании по разработке стратегий развития, входящей в состав Nielsen, о том, почему Tesla сбивает Уолл-стрит с толку и как необходимо изменить традиционные оценки бизнеса.

Сейчас Илон Маск на коне: с конвейера только что сошли первые экземпляры Model 3, предусмотренной в его «секретной» стратегии 11-летней давности. Начать планировалось со спорткара, а позже выпустить более доступный электромобиль, и этот план, похоже, удался — отзывы на Model 3 в основном восторженные, а очередь на машину занята на несколько лет вперед, что не может не радовать даже такого лидера отрасли, как Маск.

O Model 3 da Tesla nas estradas

И все же Уолл-стрит по-прежнему многого не понимает про Tesla (NASDAQ: TSLA). Примерно равное число аналитиков рекомендуют покупать, продавать и удерживать акции компании, а недавнее объявление Маска о привлечении 1,5 млрд долларов как будто прошло незамеченным — акции снизились лишь на 0,5%.

Способность Tesla преподносить сюрпризы стала для аналитиков настолько привычной, что они задаются вопросом, нужно ли вообще рассматривать возможность игры против Маска.

Путаница возникает из-за того, что традиционные бизнес-показатели устарели и могут служить причиной как недо- так и переоценки — классические цифры вроде рыночной доли или охвата рынка, по которым мы привыкли измерять успех предприятия, заставляют нас забывать о возможностях и угрозах.

Мне кажется, Маск отказывается играть по существующим правилам, предпочитая вместо этого создавать свои собственные, и в этом новом ландшафте наши привычные способы измерения не работают.

Я не предлагаю полностью отказаться от классических бизнес-показателей — следует признать их фундаментальные недостатки и дополнить их новыми данными; по сути, нам нужен стереоскопический взгляд на численные характеристики бизнеса.

Что же нужно изменить?

Доля рынка — один из наиболее используемых показателей, и поэтому им очень часто злоупотребляют. В мае издание Forbes попыталось охладить пыл поклонников Tesla, сообщив, что Renault-Nissan (EURONEXT: RNO) в первом квартале 2017 года продала в полтора раза больше автомобилей, чем компания Маска.

Но, согласно недавнему заявлению Tesla, норма прибыли при продаже Model 3 к 2018 году должна достигнуть 25%, что сопоставимо с Model S и X и почти в два раза превышает аналогичный показатель у Ford (NYSE: F) и GM (NYSE: GM) — согласитесь, в этом контексте доля прибыли на рынке гораздо полезнее числа проданных единиц.

Но даже с долей рыночной прибыли не все гладко, потому что, рассуждая таким образом, мы смотрим назад, а не вперед, и оцениваем результаты компании или конкурентов, не обсуждая, что будет с рынком.

Самая большая проблема — само определение «рынка». Например, некоторые считают Tesla игроком рынка электромобилей.

Другие указывают, что компания успешно конкурирует на рынке премиальных машин, обходя по продажам Mercedes, BMW (XETRA: BMW) и Porsche (XETRA: PAH3). Режим Ludicrous, при котором Tesla разгоняется до сотни за 2,5 секунды, привлек внимание публики, но у этой машины есть и кемпинговый режим! Ну, конечно, не настоящий режим, предусмотренный производителем, но это вариант использования машины для сна, породивший среди энтузиастов целую субкультуру.

Дело в том, что при сложенных сиденьях в этих машинах образуется кровать длиной до двух метров, при этом Model 3 может поддерживать комфортную температуру всю ночь, тратя всего 7% батареи. А в качестве бонуса над головой лежащий человек видит небо — благодаря стеклянной крыше.

Получается, что создатели этих машин, устанавливая новые правила игры, размывают границы рынков, а значит, ориентируясь на эту устаревшую концепцию, мы можем многое проглядеть. Я предлагаю решение: объединить долю рынка с «долей в росте».

Еще один широко используемые и вводящий в заблуждение параметр — это охват рынка (какой процент участников рынка покупает ваш продукт). Предполагается, что, если уровень проникновения у вас низкий, значит, на рынке еще много ваших потенциальных клиентов, а если высокий, то на рост надеяться не приходится.

Проблема в том, что охват рынка часто недооценивают, а это ведет к ложной уверенности в себе, а значит, к упущенным возможностям.

Для компаний, создающих новые категории товаров, проблема недооценки очевидна.

Возьмем Tesla. Одно дело — охват рынка электрокаров. Но добавим к нему рынок роскошных машин, рынок машин для кемпинга и какие-то еще рынки — и вуаля, наш рынок разросся (особенно учитывая бюджетную Model 3).

Можем ли мы считать потенциальными клиентами людей, желающих сэкономить на отеле? Или родителей, которые возят детей в другие города? А любители выехать на природу?

Model 3 становится тем, чего я ждал бы от Apple Car: любимая часть вашего дома, но на колесах. Так что потенциал роста Tesla намного больше, чем кажется на первый взгляд.

Впрочем, оценки охвата рынка могут быть неверны даже в ситуациях, не связанных с возникновением новых категорий товаров, ведь обычно охват считается на основании данных о числе сделок. На основе этих данных удобно оценивать динамику, в том числе многолетнюю, но для оценки рынка или потенциала роста рынка они не годятся.

Дело в том, что если вы купили продукт вчера, это не значит, что вы его используете и купите снова — все равно что называть женатыми детей, который подержались за руки. Сделка говорит вам о том, что человек купил, а не о том, чего он хочет.

Кроме того, в США охват обычно измеряют не на индивидуальном уровне, а на уровне домохозяйств, но если кто-то из моих родных покупает, скажем, кимчи, это не значит, что мы всего его едим и любим. Netflix (NASDAQ: NFLX) не зря позволяет заводить несколько пользователей на одно домохозяйство — индивидуальные данные очень ценны.

Запросто может оказаться, что охват рынка по домохозяйствам у бренда больше 50%, а реальное использование отдельными людьми намного ниже, а значит, выше потенциал роста.

Я предлагаю посмотреть на проблему с другой стороны:

Какой процент ваших клиентов или потенциальных клиентов, имеющих определенную потребность, нашли для нее удобное решение и привязались к нему?

Если оценивать ситуацию так, то мы будем смотреть не на то, что потребители делают, а на то, чего они хотят (к сожалению, я видел слишком много компаний, которые не представляли, какую проблему призвана решить их продукция).

Далее нужно измерить, какая часть удовлетворена нынешним решением — и это будет самый четкий показатель объема рынка и потенциала его роста. Например, мы можем сказать: в 90 млн американских домов есть кофеварка, поэтому расти тут некуда. И тут приходят Starbucks (NASDAQ: SBUX) и капсульные кофемашины Keurig и Nespresso и показывают нам, что человек хочет не просто иметь возможность выпить кофе — он хочет получить идеальную чашку кофе в любой момент и в любом месте.

Как видите, создатели новых категорий продуктов меняют мир — и наши метрики должны за ними успевать.

Подготовила Тая Арянова

Источник: Harvard Business Review

Читайте также:
Пожалуйста, опишите ошибку
Закрыть